Quando la fisica quantistica incontra il management: una conversazione con Marco De Filippis e Pietro Ravagli, autori de Il Gatto di Schrödinger è il nuovo CEO (Bologna University Press)

Prendete un gatto. Mettetelo in una scatola. Aggiungete un meccanismo che potrebbe ucciderlo o lasciarlo vivo, dipende da un evento quantistico imprevedibile. Chiudete il coperchio. Secondo la meccanica quantistica, finché non aprite la scatola, il gatto è simultaneamente vivo e morto: si trova in una sovrapposizione di stati che solo l’atto di osservare può risolvere.

Ora immaginate che quel gatto sia il vostro CEO. O voi stessi, lunedì mattina, davanti al team.

È con questa immagine deliberatamente destabilizzante che Pietro Ravagli e Marco De Filippis aprono Il Gatto di Schrödinger è il nuovo CEO (Bologna University Press), un libro che sceglie di portare l’incertezza al centro del management. Non come metafora decorativa, non come trovata editoriale, ma come chiave di lettura di ciò che succede davvero nelle organizzazioni oggi.
Un libro che parte dalla fisica per finire, inevitabilmente, dentro di noi.

Acqua e olio? No, una nuova chimica

La prima domanda, quella che molti si faranno aprendo il libro, è ovvia: ma la fisica quantistica e il management non sono mondi incompatibili? Ravagli non si schermisce: 

«Sì, lo sono. Ed è esattamente questo il punto. Un gatto in una scatola, come CEO, nasce proprio per spiazzare. L’idea è stata quella di prendere un linguaggio capace di descrivere l’incertezza — quello della fisica quantistica — e applicarlo dove l’incertezza, oggi, regna sovrana: nelle organizzazioni.»

De Filippis precisa subito: non si tratta di importare equazioni nelle sale riunioni. Il punto è più radicale. «Usare la metafora del gatto di Schrödinger nel management non significa mettersi a fare equazioni. Significa accettare che le vecchie certezze non funzionano più e che oggi guidare persone richiede lo stesso salto di immaginazione che la scienza ha compiuto quando ha scoperto che il mondo non era stabile e sotto controllo. È un cambio di paradigma. Se sembra acqua e olio, è perché siamo abituati a tenerli separati, ma se li agiti nel modo giusto, diventano qualcosa di completamente nuovo.»

È una promessa ambiziosa. Ma nelle pagine del libro, la scommessa regge, e spesso sorprende.

Orfeo in ufficio, ovvero il disastro del micro-management

Il primo capitolo del libro è una storia. 

Ci sono Orfeo e Prometeo, e fanno le fotocopie in un’azienda editoriale. C’è un padre-editore che predica la delega durante le riunioni e poi, la sera, quando gli uffici si svuotano, riapre i file «solo per sistemare due cose». La scena è tanto comica quanto spietata nel suo realismo.

È una storia vera? «Diciamo così: è troppo vera per essere solo una storia», risponde Ravagli. «Quel padre-editore esiste in molte aziende. Il problema è che quelle ‘due cose’ diventano tutto il lavoro.»

Il micro-management, nel libro, è definito come il nostro Orfeo: una figura che rovina tutto nel momento in cui si volta a guardare. Il parallelo è illuminante. Orfeo si muove verso la luce, ha quasi raggiunto la libertà, ma poi la paura di perdere il controllo lo spinge a voltarsi, e in quel gesto distrugge ciò che stava riuscendo a salvare.

«Il manager che non riesce a resistere all’impulso di controllare crede di rassicurarsi, di evitare gli errori, di tenere tutto sotto controllo», osserva Ravagli. «In realtà ottiene l’effetto opposto: spegne lo spirito d’iniziativa e consuma lentamente la fiducia. Alla fine, non è un problema di efficienza, ma di fiducia. E la fiducia, nei team che funzionano davvero, non si corregge di notte su un file: o c’è, o non c’è.»

C’è qualcosa di quasi clinico in questa diagnosi. Il bisogno di controllo non è irrazionale. Nasce dall’ansia, dal senso di responsabilità e, a volte, dal perfezionismo. Ma il suo effetto è paradossale: più si stringe la presa, più si sfalda ciò che si voleva tenere.

Lo sguardo che costruisce la realtà

Uno dei concetti più potenti del libro è quello che De Filippis chiama «collasso della realtà». Nella fisica quantistica, una particella si trova in una sovrapposizione di stati finché un osservatore non interviene: è l’atto di osservare che costringe la realtà ad assumere una forma precisa. Nelle organizzazioni, qualcosa di molto simile accade ogni giorno. E inizia il lunedì mattina.

«Appena entri in ufficio, non stai solo a osservare. Stai definendo che cos’è reale e che cosa no. Stai decidendo cosa conta davvero», spiega De Filippis. «Arrivi, fai un giro veloce, senti due frasi al volo. Se entri con l’idea che ‘qui le cose non funzionano’, inizierai a notare solo ritardi, errori, persone distratte. E a quel punto interverrai di conseguenza: più controllo, più correzioni, meno spazio. Nel giro di poche ore, quel team sarà davvero più bloccato. Hai reso reale ciò che cercavi.»

Ma vale anche l’opposto. «Se invece entri pensando ‘qui c’è margine’, noterai chi sta provando a risolvere, chi si è mosso in autonomia, anche in modo imperfetto. Farai domande, non solo correzioni. Nel giro di poche ore, il team si muoverà di più. Ancora una volta: hai reso reale ciò che stavi cercando.»

È un’idea scomoda, perché implica che il manager non sia mai un osservatore neutro. Ogni ingresso in una stanza è già un intervento. Ogni domanda plasma le risposte possibili. Ogni sguardo, letteralmente, costruisce la realtà che incontra.

L’entanglement umano: ciò che non si vede muove ciò che si vede

In fisica, due particelle che abbiano interagito restano connesse anche a distanza: se agite su una, l’altra reagisce istantaneamente, indipendentemente da dove si trovi. È l’entanglement. Nel libro, questa proprietà della materia diventa una metafora per descrivere qualcosa che chiunque abbia mai lavorato in un’organizzazione conosce bene, anche se raramente lo chiamerebbe così.

«Non lo vedi nei report, ma lo senti subito: chi si fida di chi, chi evita chi, chi si parla davvero e chi solo in copia conoscenza», spiega Ravagli. «Due persone che hanno lavorato bene insieme continueranno a influenzarsi anche quando sono in team diversi. Un conflitto mai risolto tra due colleghi rallenta decisioni che, sulla carta, non li riguardano nemmeno.»

Entri in riunione e «l’aria è strana»: nessun KPI lo segnala, ma tutti si muovono di conseguenza. Una persona parla meno, un’altra compensa, una decisione slitta. Il libro chiama questa rete invisibile «entanglement umano» e non si limita a descriverla: suggerisce che ignorarla è la vera ingenuità manageriale.

«È come la poesia», dice Ravagli: «non la puoi mettere in un KPI, non la puoi tracciare in un report, ma prova a toglierla, e ti accorgi subito che qualcosa, nella realtà, smette di funzionare.»

A questo si aggiunge il concetto di «organizzazione ombra»: quella struttura informale fatta di influenze, scambi impliciti, equilibri non dichiarati che esiste in parallelo all’organigramma ufficiale. «Sai a chi chiedere davvero per sbloccare una pratica. Sai chi, pur senza ruolo, orienta le decisioni. Sai anche chi riesce a rallentare tutto senza mai esporsi. Questa è l’organizzazione ombra. E se non la guardi, la subisci.»

L’errore come algoritmo: smettere di punire per iniziare a imparare

Uno dei capitoli più discussi del libro si intitola «L’errore come algoritmo di apprendimento». Il titolo è già una presa di posizione. De Filippis e Ravagli non difendono l’errore in senso romantico. Non c’è alcuna retorica dello «sbagliando si impara» appesa in bella mostra sulla bacheca aziendale.
L’approccio è più preciso, e più esigente.

«Più che favorevoli agli errori, siamo contrari all’illusione di poter imparare senza sbagliare. Le aziende che puniscono ogni errore ottengono persone che non rischiano più. E le persone che non rischiano più non innovano. In questo senso, eliminare l’errore significa eliminare anche il futuro.»

Il punto centrale, però, è la distinzione. Non tutti gli errori hanno lo stesso valore. Ci sono errori da ridurre: quelli ripetuti, evitabili, fatti senza attenzione o senza metodo. Non insegnano nulla. E poi ci sono errori da cercare: quelli che nascono mentre provi qualcosa di nuovo, mentre esplori un’alternativa, mentre esci da una procedura per migliorarla. Sono errori che producono informazione.

L’algoritmo di apprendimento che il libro propone è semplice nella struttura e rivoluzionario nella cultura: provi → osservi cosa non ha funzionato → correggi → riprovi.
«Se togli uno di questi passaggi», dice Ravagli, «togli apprendimento, sviluppo e crescita.» La sfida, ovviamente, è costruire ambienti in cui questo ciclo sia possibile e in cui le persone non abbiano paura di provare.

Taylor, Weber e il mondo che non è più stabile

Per capire dove stiamo andando, il libro fa un passo indietro. Frederick Taylor e Max Weber, i padri del management scientifico e della burocrazia razionale, hanno costruito modelli brillanti per il loro tempo. Sistemi prevedibili, variabilità ridotta, efficienza massimizzata. Ha funzionato.

Ha funzionato, appunto. «Lunedì mattina non trovi un sistema stabile da ottimizzare», osserva De Filippis. «Trovi interdipendenze, cambiamenti continui, problemi che non sono mai identici a quelli della settimana prima. Il mondo che hai chiuso in ufficio venerdì sera, nel frattempo, è già cambiato.»

Il paradosso che il libro mette a fuoco è tanto elegante quanto preoccupante: in contesti complessi, più si cerca il controllo, più si genera rigidità. E più si genera rigidità, meno si è capaci di rispondere al cambiamento.
L’esempio concreto che portano è illuminante: in un modello taylorista, se c’è un errore, si aggiunge una procedura. In un contesto complesso, aggiungere procedure spesso rallenta il flusso e sposta il problema altrove.

Il problema, insistono gli autori, non è buttare via quei modelli. «Quello che non funziona più non è il modello in sé. È l’idea che basti.»

Persone come onde di potenziale e il multiverso professionale

Se c’è una proposta di De Filippis e Ravagli che vale la pena fermarsi a considerare, è questa: smettere di guardare le persone come ruoli e iniziare a guardarle come potenziale. La differenza sembra filosofica, ma nella pratica quotidiana cambia tutto.

Se consideri le persone come ruoli, ti chiedi: questa persona è adatta a questo ruolo? Se la si considera come potenziale, la domanda diventa: in quali condizioni questa persona rende al meglio? E cosa può sviluppare che oggi non sta usando?

Questo si traduce in scelte concrete: nelle riunioni, si assegnano responsabilità non solo in base al ruolo ma a ciò che si vuole far emergere; nella gestione degli errori, si cerca il segnale oltre la correzione; nella composizione dei team, si cercano combinazioni che generino sviluppo reciproco. E soprattutto, cambia il tempo su cui si lavora: non solo ottimizzare il presente, ma anche investire sulle traiettorie.

A questa idea di potenziale si lega uno dei concetti più originali del libro: il «multiverso professionale». L’idea che, accanto alla carriera che stiamo vivendo, esistano — in potenza — quelle che avremmo potuto fare. Non come rimpianto, ma come risorsa.

«La domanda utile non è ‘e se avessi fatto altro?’», spiega De Filippis. «È: ‘cosa di quella versione di me posso recuperare oggi, anche qui?’ Magari non diventerai mai lo chef che avevi immaginato, ma puoi portare nel tuo lavoro attuale quella precisione, quella cura, quel rapporto con il dettaglio. Magari non hai fatto ricerca, ma puoi recuperare la curiosità, il dubbio, il bisogno di capire prima di decidere. Il multiverso non apre infinite vite parallele, ma riporta risorse all’interno di quella che stai già vivendo.»

Per le organizzazioni, la posta in gioco è ancora più alta: se chiedi alle persone di essere una cosa sola (un ruolo, una funzione), ottieni efficienza nel breve periodo e rigidità nel lungo. Riconoscere la pluralità non riduce l’efficienza: aumenta la capacità di adattamento nel tempo.

L’intelligenza artificiale e il manager che sa rallentare

Il libro non poteva ignorare il tema più urgente del momento. L’intelligenza artificiale entra nel discorso non come minaccia né come salvezza, ma come rivelatore di un rischio cognitivo già presente prima che i modelli linguistici entrassero nelle aziende.

L’intelligenza artificiale accelera tutto: analisi, sintesi, produzione di contenuti. Ma ha un effetto meno visibile: tende a rafforzare il modo in cui la domanda è stata posta. Se si parte da un presupposto sbagliato, ottieni una risposta velocissima… ma coerente con quell’errore.

Il rischio, dicono, non è tecnologico. È cognitivo. Smettere di interrogare il problema perché la risposta arriva troppo in fretta. E qui sta la ridefinizione del ruolo manageriale che il libro propone per il futuro prossimo: non il manager che sa tutto, ma quello che lavora a monte. Che formula domande migliori. Che usa l’AI come contrasto, non come conferma, ma chiedendo alternative, scenari opposti, limiti della risposta.

«Non tutto va reso più veloce», sottolinea Ravagli. «Se l’intelligenza artificiale accelera le risposte, il manager utile è quello che introduce attrito nel punto giusto. Non per bloccare, ma per evitare di andare rapidamente nella direzione sbagliata.»

È un’inversione rispetto al mito della velocità come valore assoluto. E, detto nel momento in cui ogni organizzazione si chiede come «stare al passo» con l’AI, ha il sapore di una provocazione necessaria.

Strategia o terapia di gruppo?

Alla fine, cosa resta?

La domanda più leggera dell’intervista produce forse la risposta più precisa: se il libro fosse una riunione aziendale, sarebbe una riunione strategica o una terapia di gruppo?

«Parte come una riunione strategica. Agenda chiara, obiettivi, modelli. Poi, a un certo punto, succede qualcosa: ci si accorge che il problema non è solo fuori, ma anche dentro. Non sono solo i processi, ma come reagiamo ai processi. Non sono solo le decisioni, ma come le prendiamo. E lì, senza dichiararlo, diventa una terapia di gruppo. La differenza è che, a differenza di molte riunioni, qui serve davvero.»

Il messaggio che i due autori portano a casa è, alla fine, disarmante nella sua semplicità: «Non vince chi elimina l’incertezza, ma chi diventa più bravo a muoversi dentro di essa.»

Non è un invito al caos. Non è nemmeno una resa all’imprevedibile. È qualcosa di più difficile e più utile: un cambio di postura. Dal controllo all’esplorazione. Dalla difesa all’adattamento.

Il gatto di Schrödinger, nella scatola, è vivo e morto finché non lo osservate. Ma il punto del libro,  e forse il punto di tutto, è che quando aprite la scatola, siete già cambiati.
L’atto di guardare trasforma chi guarda.

E questo, in fondo, è esattamente ciò che fa un buon libro di management. Non vi dice cosa fare. Cambia il modo in cui guardate.